Para Roberto Farina, porta-voz da Defesa Civil de São Paulo, o líder que aguarda todas as respostas paga mais caro. Relatório da IBM mostra que vazamentos de dados contidos depois de 200 dias custam 31% mais
Esperar pela informação completa durante uma crise também é uma decisão, e quase sempre a pior. A avaliação é de Roberto Farina, porta-voz da Defesa Civil e capitão da Polícia Militar do Estado de São Paulo, e encontra eco em números do mundo corporativo. Segundo o Cost of a Data Breach Report 2026, produzido pela IBM com o Ponemon Institute a partir de 602 organizações, um vazamento de dados custa em média US$ 4,99 milhões, valor recorde e 12% acima do registrado no ano anterior, e leva 247 dias para ser identificado e contido.
O mesmo levantamento isola o peso do tempo. Incidentes que se estendem por mais de 200 dias custam em média US$ 5,65 milhões, contra US$ 4,32 milhões dos contidos antes desse prazo, uma diferença de US$ 1,33 milhão, ou cerca de 31%. Para Farina, do Grupo NEOeX, consultoria de segurança e análise de riscos para shopping centers, o dado traduz em dinheiro um dilema que ele conhece da operação: em situações críticas, o tempo da decisão costuma ser mais curto que o tempo da apuração.
A premissa vale para crises de reputação, rupturas na cadeia de suprimentos e incidentes de segurança. Nenhuma delas começa com todas as respostas na mesa: falta algum dado, parte da informação chega atrasada ou o cenário muda no meio do caminho. Mestre pela ESPM, Farina sustenta que o que separa uma liderança eficaz de uma liderança paralisada é a qualidade do preparo feito antes do momento crítico, e não o volume de informação disponível quando ele chega. Segundo ele, o líder preparado decide com o que tem, comunica com clareza e corrige a rota sem perder a confiança da equipe.
Esse preparo começa pela consciência situacional, conceito consolidado pela engenheira norte-americana Mica Endsley, ex-cientista-chefe da Força Aérea dos Estados Unidos, e organizado em três níveis: perceber o que está acontecendo, compreender o que aquilo significa e projetar o que deve ocorrer a seguir. Nas empresas, de acordo com Farina, a falta dessa leitura aparece de duas formas. Uma é o excesso de indicadores que ninguém converte em decisão. A outra é a fragmentação, quando cada área enxerga apenas a sua parte do problema.
Ele também chama atenção para o viés retrospectivo, a tendência de considerar previsível um desfecho depois que ele já aconteceu, descrita pelo psicólogo Baruch Fischhoff nos anos 1970. Na avaliação do executivo, esse viés pode transformar a revisão pós-crise em uma busca por culpados e desestimular decisões futuras, razão pela qual ele defende que a apuração dos fatos venha antes de qualquer responsabilização. Para problemas complexos, em que a relação entre causa e efeito só fica clara depois, sua abordagem se aproxima do modelo Cynefin, do pesquisador Dave Snowden, que recomenda testar, observar o efeito e ajustar.
A base dessas ideias está na dissertação de mestrado de Farina, orientada pelo professor Sílvio Luís de Vasconcellos, que analisou a atuação da Defesa Civil de São Paulo nas enchentes de 2024 no Rio Grande do Sul, operação que o capitão acompanhou de perto. O estudo parte do modelo SECI, dos pesquisadores japoneses Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, que descreve como a experiência individual pode ser registrada, compartilhada e ensinada, e propõe uma versão adaptada ao contexto de desastres. A lógica serve a qualquer empresa que dependa da experiência de poucas pessoas para reagir a imprevistos.
“Decidir rápido não é decidir no escuro”, afirma Farina. “É ter treinado tanto a leitura do ambiente que, quando a crise chega, a equipe já sabe o que observar, o que descartar e o que comunicar primeiro.” Sobre a necessidade de mudar de rumo, ele acrescenta: “Na crise, você não escolhe entre acertar e errar. Você escolhe entre corrigir rápido ou corrigir tarde.”
Desse conjunto, o executivo extrai cinco recomendações para líderes de empresas. A primeira é reconhecer que esperar também é decidir, já que cada dia de demora tem preço. As demais são treinar a leitura do cenário antes da crise, com simulações e protocolos; comunicar à equipe a intenção, e não apenas a ordem; corrigir a rota sem caçar culpados; e transformar cada episódio em conhecimento, com avaliações estruturadas ao fim de cada crise. Para Farina, a serenidade nos momentos críticos não é traço de personalidade, mas resultado desse preparo, e é ela que permite decidir com segurança mesmo quando a informação ainda é parcial.
